从“卖货郎”到品牌创始人

经销商是一个特殊的群体，经销商阶层不仅是中国改革的排头兵，也是创造中国经济奇迹的主力军。可惜他们的成绩淹没在人们对品牌的偏爱中。

以前的经销商给人的感觉就是没有招牌和办公室，拿着样品到处叫卖的“卖家”。

今天，许多成功的日化品牌都是由经销商建立起来的，如陈凯旋创造的立白洗衣粉，胡兴国创造的美肤宝化妆品，唐熙龙创造的卡姿兰化妆品。

从一个忙碌的“货郎”一跃成为知名品牌的创始人，吸引了无数“货郎”纷纷这么做，这是一个多么精彩的故事。

经销商似乎从诞生的那一天起就注定要失败。当初因为是体制外，所以作用很大，但富而不贵；在发展的时候，由于厂商和终端卖场的强势两极，逐渐被挤出繁华都市，逐渐边缘化。

向上，做自己的品牌做厂家，向厂家转型。从此你也可以尝到“地主”的滋味了。下来，做门店终端，转向零售商，开始掌握零供游戏的资本。创立品牌似乎是经销商主动或被动选择的一种方式。品牌创始人美果的香味无时无刻不在诱惑着经销商。

创始人无处不在？

“大公司都有自己的品牌，没有自己的品牌是不行的！现在经销商利润很低，人工、运输、租赁成本越来越高。”做了快10年经销商的周长青深有感触地告诉《洗涤化妆品周报》记者。周青在胶东半岛有十几家福顺隆化妆品连锁店，可以说是在山东有一定地位的“老经销商”。

两年前，他创立了自己的品牌“贝尔赛金”，定位中高档。价格在50-300元之间，也有2800元一套的盒子，主要作为门店和品牌专营店的店面。现在“贝尔赛金”有20多家经销商，在山东市场发展不错，一个月能卖几十万。

像周长青这样的品牌创始人越来越多，他们通常先有自己的店铺，在建立渠道网络后再打造自己的品牌。周青也慢慢发现，身边越来越多的朋友都在做自己的品牌。十有八九不是在做自己的品牌，就是在开自己的店，“品牌创始人”比比皆是。

怀特、美肤宝、卡姿兰、圣美利亚等知名品牌企业都是从经销商战略转型而来。对于经销商来说，打造自己的品牌，成为品牌运营商，争夺最赚钱的产业价值链环节，无疑是最有野心、最激进的战略转型。

近十年来，自创品牌甚至收购品牌的势头愈演愈烈。例如，原驰名商标‘费霞’已经落入义乌经销商手中。

经销商：握人脉踩渠道

“我做了这么多年的经销商，手里有这么多资源，不做厂家是资源浪费。”这句话表达了很多经销商转型做厂家的心声。往往自建品牌的经销商都是在行业内盘踞多年的“老经销商”，手握人脉，脚踏渠道。

很多经销商，一旦完成了原始资本的积累，往往会有后向一体化贴牌生产和品牌运营的冲动。其实经销商经营品牌确实有很多优势：熟悉行业的业务特点，容易了解客户需求，行业人脉丰富，共享一些销售网络等等。

来自河北东大日化公司的孙书贵，在渠道年销售额突破2亿元成为区域霸主后，开始涉足化妆品制造领域。作为经销商，他的先天优势暴露在化妆品的品牌管理和分销上。东大的资金优势很快让他在制造领域拥有了堪比同行的生产和R&D能力，而且由于有现成的网络资源，东大可以轻而易举地在化妆品领域唱出一个全新的品牌“韩妆”。

周青认为，拥有10-20家自己的店铺是经营自己品牌的前提。“一开始当然是从自己的地盘上开拓市场。自由品牌最大的弊端就是前期没有品牌力，没有品牌力，没有自己的店，吃不了那么多货。即使开拓了其他经销商，也主要是靠自己的销售网络消化。”

成功与失败。

当打开“贝尔赛金”的新市场时，周长青深有感触的是，这碗饭并不好吃。他告诉《洗涤化妆品周报》的记者，宣传自己的品牌很难，广告费用高得难以承受。“这个自有品牌活下来不难，但是活好就难了。自有品牌的品牌力不够，开拓新的市场和经销商非常困难。就算有经销商接手这个品牌，也没办法卖，只能慢慢做市场。”

经销商的身份赋予了他们自建品牌的先天优势，但当他们发展成为垄断行业中下游的“巨无霸”时，劣势就开始显现。大部分分销商的厂商在网络资源上有明显的资源限制。一旦他们离开他们根深蒂固的特定区域资源去开拓国外市场，他们会立即感到“水土不服”。另外，经销商的背景只是在产品的市场运营方面比较深。在企业内部管理中，并不是每个转型者都能享受到转型路上的春风。

“看看身边有没有志同道合的朋友想做自己的品牌，把‘贝尔赛金’卖给他或者和他合作。”周长青透露了他的合作意向，甚至改变他的品牌。看来从一个“卖家”成为知名品牌创始人的故事并不是一帆风顺的。但是，警示并不是否定转型，而是让经销商在转型中更加谨慎，更加小心。

传统的流通生态被打破，从最初的大流通市场的“坐商”到进入现代化写字楼的商家，从工厂的主动到工厂的边防军，被厂家和超市切割，边缘化。这也是大势所趋。与其坐等温水中的青蛙灭绝，不如主动寻找新的奶酪。只要经销商充分发挥优势，找准方向，果断审慎的进行战略转型，相信成功会不断。