终端破局 深度解码日化“包场模式”

在日化行业，很多人谈论日化公司的超级运营模式，即“终端预订”模式，这是一种独家合同垄断销售、货架买断权的销售模式。

纵观以往的日化行业，市场竞争日趋激烈，很多经销商都采用了区域市场超市的“终端预订”销售模式，对此“终端预订”是经销商唯一选择的运营模式。在他们经销的流通产品中，很多经销渠道的产品成交量都不是很好，比如日化杂货铺、批发经销店、小精品店等。都是他们产品的渠道。目的就是通过这些渠道拉高“销量”。没想到，没有盈利点，价格混乱，市场不安全。通过这个市场的考验后，经销商将进一步实施超市渠道的“封闭式”运作，进行市场“终端预订”。终端预订模式有以下几种合作模式。(项目类别介绍详见图1)

一是日化厂家直接指定一些区域有影响力的卖场和超市进行战略合作(长期合作)。比如日化厂商支付高额入场费，直接和店家谈买断展示位经营权，垄断大型展示位合作等。从而维护品牌形象，保证利润增长点，防止国外品牌参与竞争(当时很少有厂家保证销量)。

二是日化厂家给经销商自主经营，即经销商高成本进入市场，直接和超市谈合作，垄断卖场大金排的陈列位置，买断专区销售等。有利于树立自己的品牌形象，快速提升产品销量，保证自己品牌的利润增长点，防止国外品牌参与竞争。

第三，日化厂商和经销商合作共赢。为了快速拓展市场和占领市场份额，完善市场渠道布局，厂商寻求与经销商合作，实现“双赢”的发展局面。首先由经销商支付货款，然后将产品送到经销商处进行操作。厂家作为坚实的后盾与经销商合作，让经销商直接把货配送到超市销售。经销商直接和门店谈合作如下：1。经销商因为高额的入场费，直接和门店谈合作。意图是买断展示位，垄断门店销售。为了快速占领市场渠道销量和市场份额，厂家给予少量现金支持经销商进入市场；2.经销商自费进入市场，然后根据实际销售情况，厂家给予商品返利支持、人员配备支持、宣传和物资支持等。

第四，为了抵御国外品牌的竞争，经销商联合控制，他们进行联合合作买断黄金展示架的销售，垄断市场。一方面，他们防止外国品牌和本土竞争对手干预竞争，维护自己的品牌经营利益；另一方面，联合承包经营有利于树立自身品牌形象，垄断黄金独家销售，快速提升产品销量，保证利润增长点。

纵观日化行业的“终端预订”，其实是一种高风险的操作方式，要么成功，要么失败，留给厂商和经销商的是最值得思考和研究的。当一个品牌真正要拓展市场的时候，就要提高风险意识，任何项目都会有风险。最重要的是把握好天时、地利、人和这三个条件。在什么样的市场环境下，就应该遵循市场发展规律，从实际出发。

在说日化的“终端保障”之前，先说一下市场的“终端断裂”。要想从这种市场竞争中走出来，就要遵循市场发展规律，了解行业的市场动态，研究运营模式。这里通过整个日化市场的情况，h

谈及日化行业的“终端预订”，圣光的一句话在日化行业流传：“做终端去死，不做终端去死”。相信大家对这句话都会深有体会。做终端就要付出代价。不做终端就死了，跟不上市场发展的步伐，就很容易被市场淘汰。

在日化行业，让笔者感到欣慰的是，“终端预订”已经成为舞台上的模特美女，那么漂亮，那么抢眼，那么诱人，每个人都想拥有，但这需要付出代价。

日化“终端套餐”于2000年在广东珠三角的东莞、深圳诞生，至今已有十余年的发展历程：

2000年，中国日化市场的“终端预订”刚刚起步，广东珠三角的东莞、深圳等城市出现了一些二三线品牌经销商。当时中国区域日化市场处于竞争日益激烈的局面，尤其是广东南部市场。经销商采取“终端预订”经营的市场策略，垄断超市、中小超市等渠道，意图控制渠道，垄断市场销售。

当时的经销商大多是个体私营经销商。由于当时市场渠道的挤压和外资品牌的冲击，二三线品牌经销商都实行“终端预订”的操作，让自己的品牌在店内占据一席之地，快速抢占市场份额。当时经销商普遍承包区域市场中小型超市的垄断销售，防止同类产品竞争。后来，合同垄断销售逐渐演变为合同垄断销售模式，即“终端预订”模式，超市买断日化的货架销售，垄断所有产品(除了洋品牌)的供应权，垄断日化的推广权。

此外，化妆品生产基地集中在广东省。当时日化品牌竞争更加激烈，品牌厂商也纷纷抢占日化产品的终端销售。但是面对这么高的进入成本，很多厂商不愿意自己经营，就交给经销商经营，然后和他们合作经营终端，给他们相关的支持，让他们自己经营管理。在一些KA大卖场和A、B类超市，几乎都是以国外品牌为主，广告力度很大。国外品牌占据了大量的展示位，占了很大的销售比重。对于本土日化品牌来说，进入门槛很高，黄金展示位几乎不多见。可谈的是偏僻角落位置。本土日化品牌并没有占据很大的展示位置，甚至一些本土日化品牌也无法进入市场。当时本土日化品牌进入市场的机会很少，几乎都是为了谈市场而谈条款和“钱”。当时就经销商的想法来说，他们唯一的选择就是把本土日化品牌放到门店，在门店和超市谈条件，买断货架，进行“终端预订”销售，以保证品牌在市场的形象地位和产品销量。

从当时的市场运作来看，个别日化厂商不愿意自己经营，风险较大。他们害怕投入资金去运营，钱回不到口袋里。然后，都去找经销商开发市场，独立运营终端。当时很多“终端预订”的经销商都是靠经营赚钱的。他们通过试图买断超市和甲乙类超市的货架，给其他竞争品牌设置障碍，同时推动产品在集约型市场的销售，通过终端拉动，大大快速提升了产品的销量。快速发展之后，“终端预订”的经销商降低了风险。为了快速提高终端产品的销量和发展目标，他们进行了改革，并在此基础上建立了新的运营机制。为了提高和鼓励员工的积极性，他们在门店增加了几名导购员的配置，从底薪、奖励、晋升等方面进行鼓励。经过一年的发展，这种鼓励方式取得了良好的效益和效果。在广东珠三角等城市迅速普及，在广东部分地区的中小型超市和广东周边市场克隆、复制、推广，逐步走向中国内陆市场。

二。“终端预订”的市场状况

过去日化市场竞争日趋激烈，竞争更加激烈。从走访和了解各地的一些卖场和中小型超市发现，当地的日化品牌并没有占据很大的展示位置。当时，外资军团的品牌，如宝洁和联合利华，占据了最大的展示位置。几乎所有他们的促销产品都是在货架和书库上看到的，位置很明显。他们的广告都在店内，从入口到橱窗都能看到他们的广告形象、横幅等广告，对本土日化品牌形成压力和广告冲击，处于弱势。

另一方面，此时经销商进行了高风险的市场投资操作，在部分门店和中小型超市实施“预订”策略。为了抵制竞争品牌的干预，增加陈列布置的位置，他们直接和店家谈条件，高价买货架区，垄断销售。经过短暂的发展，预订效益获得了丰收，而且越来越发展。在以“包工头”为代表的一二线外资品牌和三四线本土日化品牌中，几乎都是低利润的外资品牌在偏远和角落地区销售，而高利润的三四线品牌则放在前面，放在明显的黄金位置和大型陈列货架上，吸引消费者，拉动终端产品的销售。

就“店小二”厂商的品牌市场表现而言，例如，丹姿、傅沛等品牌日化产品在超市大受欢迎，而丹姿就是其中最为突出的品牌之一。这个品牌彻底打破了传统的市场运营思路，不再按照市场套路来运营，而是按照区域市场的门店来运营，对不同的区域优势市场进行细分攻击，加强区域市场的强势销售网点对终端的控制，扩大宣传和销售，从而形成系统优势。

这种“预订模式”迅速推广后，在广东省及周边市场被克隆、复制、推广。比如当时店里的品牌都不错，比如丹姿、傅沛、伊利、欧利来、有情等品牌，潜力很大，几乎在终端店都被市场认可。(详情请见图2)

针对该终端市场实施“预订”的特色形式：

在走访许多区域性市场和商店时，了解中小型超市的不同表现，有三种形式：

“包罗万象”类型的特征形式：

1、一般在中小型超市，一二线城市郊区的中小型超市；或者在三四线城市和县域外中小超市实行专卖，配备导购员进行销售和专项维护管理。

2.一般来说，sm的渠道布局

3.在超市和生意好的中小型超市垄断销售。“套餐”业务统一物流配送和管理，将高利润的三四线品牌展示在前台的摆布下，如大排的展示位、前台黄金货架和堆码促销等。并把一二线品牌放在后面和角落自然销售。然后，导购一般会推利润点更高的三四线品牌。

“半包”类型的特征形式：

1.还有的公司不想根据自己的品牌销售情况，把所有的货架区都转让出去，然后把一部分货架区转让给“包工头”销售，自己留一小部分销售。

2.“包工头”会根据自己的实力买断，垄断销售，比如货架展示区、堆码区、末端货架区等。但店家怕给“包工头”带来高风险，所以只卖给部分货架区。当“包工头”的品牌销量好的时候，就会增加货架面积提供出租和销售。

“扣点”特征形式(制造商和经销商并存):

1.经销商(即包工头)在进入终端门店销售时，会先和门店谈好条件，然后签订合同，先交进场费(比如一年30万)，再交其他所有条码费、货架费(堆码费等。)、店铺推广费、管理费等。将获得自由。店家会积极配合“包工头”的合作工作和管理，“包工头”每个月都会搞定。

2.日化厂家直接和门店谈合作，有影响力的门店实行货架区买断销售，货架、堆头、端架等区域销售，不同节假日采取品牌宣传推广。日化厂家在店内按约定条件签约后，提前支付进场费(比如一年20-25万等。)，然后所有的推广宣传都是厂家自己做的，配有导购和专人管理，每个月根据自己品牌的销量向店家支付扣费。

3.制造商与经销商合作。经销商首先将第一批货款交给制造商。经销商独立运营，配有自己的导购和专人管理。厂家根据自己的品牌，前期会给经销商多少比例的费用来支持进场，然后后期根据经销商的销量，厂家会给货(货)返利支持。双方的合作可以体现“双赢”的发展局面。

第三，解码“终端预订”发展之路，日化厂商同样会飞得更高。

时至今日，当业内人士再谈预订时，其实其黄金发展阶段早已过去。但我们认为，中国目前的日化市场仍然存在“预订模式”，只是很多品牌商或经销商负担不起这么高的进场费。随着中国日化市场的残酷竞争，以及多年来日化市场的重新洗牌，“强者”依旧大行其道，“弱者”被市场淘汰。这是一个很现实的比赛舞台。

中国日化品牌层出不穷，市场越来越细分，渠道细分越来越细，市场利润分配越来越少。企业、品牌、渠道的竞争已经成为当今日化行业最激烈的竞争。

从中国日化市场来看，市场份额几乎被外资品牌占据，本土品牌占据少数市场份额。国外品牌不断进入中国市场，占据越来越多的市场渠道，大幅度覆盖高、中、低端销售渠道。本土品牌的日子不再轻松。从市场渠道占有率来看，百货渠道几乎被兰蔻、雅诗兰黛、迪奥、CK、资生堂、欧莱雅等外资品牌占据KA专卖店渠道全部为宝洁、联合利华等外资企业所有；就加盟渠道而言，资生堂和博美占据；药店渠道也被薇姿、理肤泉、雅漾等品牌占据。

就“终端”而言，业内人士深有体会

但“终端预订”已经成为众所周知的发展阶段模式。要发展，就必须根据市场变化和行业现状来改变。改革发展是时代演进的重要发展规划，一切都要从实际出发。

如何走出“终端预订”，看其他厂商的新发展营销模式；

1.了解社会发展进步现状，介绍特色产品；

随着中国日化市场的快速发展，人们的生活水平提高了，对生活质量的要求也越来越高。对我们来说，抓住这个市场机会，让消费者满意是很重要的。从中国日化行业来看，要把握消费者的需求趋势，切入市场需求推出新的特色产品，满足消费者的第一硬道理。

(1)坚持以特色产品切入市场，了解市场需求，开展中断的调研工作，把握消费者的心理需求，推出消费者喜欢的产品。

(2)积极开展教育宣传活动，促进产品推广和营销，宣传公益活动的效果。对于这个品牌来说，能够在短时间内得到市场的认可，迅速得到消费者的信任和追捧。

(3)鼓励社会各界人士和教育工作者积极参与品牌厂商的互动联合口碑宣传，宣传公益，赞助社会活动，每年拨出一部分钱给灾区、贫困地区、社会活动、优秀知识分子作为公益活动，让他们得到广泛宣传，让社会回馈品牌主的宣传，激发品牌的社会口碑宣传，有利于品牌的发展。

2.整合资源。

随着中国日化市场竞争的日益激烈，品牌商要结合市场实际情况来经营市场，遵循市场发展规律。

(1)品牌商应结合当前的市场形势，分配和利用好现有资源，并根据自身条件采取有效措施实施。

(2)厂商根据自己的品牌市场定位来做，如渠道定位、价格定位、消费群体定位、产品结构定位、包装定位等。并把合适的产品投放到合适的市场，有效地运作市场。

(3)厂家与代理商并肩作战，实现互利共赢的发展局面，积极配合代理商做好终端市场服务，了解一线市场情况，做好应对策略；与代理商沟通，了解市场终端的消费意识和趋势，收集竞争对手的信息，及时应对促销策略。

3.差异化发展道路

进入竞争日益激烈的市场形势，要想在市场竞争中脱颖而出，就必须走出自己的经营特色之路，实现别人没有的服务型经营发展理念。

(1)坚持独特的运营和推广方式；

(2)坚持特色产品包装和品牌文化理念；

(3)坚持以人为本、服务至上的经营理念；

(4)坚持高端品质，赢得消费者的认可和信任；

(5)坚持建立会员机制和服务营销。

总之，无论是终端“包工头”还是日化厂商，根据市场的实际情况，经销商和厂商都是战场上的英雄。只有通过团队合作，才能共同创造美好的明天，走得更远。

张红辉，企业操盘手兼营销策划人，中国化妆品职业经理人，中国品牌市场研究员，企业品牌顾问，多年致力于营销管理研究和品牌研究，拥有多年日化行业销售管理和营销策划实践经验。他是奥马集团白雪鹰日化公司营销副总经理。欢迎业内人士与笔者探讨交流。电子邮件：gzzhh168@163.com mailto:gzzhh168@163.com