本土化妆品第二品牌 成功抑或失败？时间会给出答案

在多品牌经营中，国外化妆品企业的成功案例数不胜数。但是纵观品牌扩张的历史，也有一些失败的例子，比如宝洁的“润颜”，欧莱雅收购小护士。这说明，即使是百年基业的国际巨头，有时也会失败。另一方面，我们本土的化妆品企业在品牌建设和第二品牌发展方面是否要求过高，过于理想化？成功还是失败，现在下结论是不是太早了？在起步晚、基础差的历史背景下，在现代化妆品行业竞争激烈的现实面前，本土企业如何保证拓展自己的主品牌，开辟第二块领地？055-79000采访了冯建军、顾军、林跃、刘波涛等多位行业专家。让我们听听他们的声音。

病史：起步晚，基础差，先天不足

本土化妆品企业输给外资品牌是不争的事实。小护士、玉溪、大宝等本土知名品牌的收购。一度让国人对本土化妆品品牌彻底失去希望。在与洋品牌厮杀的战场上，当硝烟短暂散去，当我们清点战场时，发现屹立不倒的品牌屈指可数。佰草集，Beraia，自然堂，美肤宝，丸美.不需要一双手来数。我还没来得及为这场惨烈的胜利欢呼，就发现新一轮的战斗又开始了——一场单兵作战接着是一场多单位的车轮战。上海家化打怀旧牌，在佰草集的基础上，让老品牌高调复出两姐妹。伽蓝集团五朵金花并肩作战，美肤宝联手法兰琳卡，被誉为双子星品牌的丸美季春共同打头阵。表面上看，战斗力增强了，但真相是什么？四位业内专家异口同声，说得好听点不太理想。尖锐点就是不能和外资企业多品牌比。深层原因是先天不足是共识。业内权威专家冯建军认为，正因为先天条件，本土企业无论是在主、子品牌的开发和推广上，都存在“研发投入不足、定位不清”的问题。广东日化商会副秘书长顾军对“先天不足”的历史背景深表无奈。“这种无奈，其实是对无法改变的历史条件的一种无奈。起步晚，基础差。这些都是无奈之举。”

短板：缺乏战略规划

由于起步晚、基础差的历史条件，本土化妆品企业目标战略定位缺失。灵岩管理咨询首席顾问林跃开门见山，表明了自己的观点：“与外资企业的差距首先体现在战略规划和品牌定位上的差距。”

冯建军指出，本土化妆品企业缺乏目标战略定位，有些企业甚至只把发展子品牌作为一种融资渠道，而不是真正的品牌扩张和建设，因此存在许多盲目投资现象。055-79000记者刘波涛甚至直言不讳地指出，“对于国内化妆品企业来说，多品牌战略大多是短期行为，有的是为了销量增长，有的是为了讨好代理商和经销商，有的只是觉得某个概念好，能创造出一个细分市场。”这种短期行为必然会制约品牌的发展和壮大。“本土品牌往往会爆炸式增长。这种爆发力是企业始料不及的。面对这种增长，他们的行为‘计划赶不上变化’。有些决策不是为了长远规划，更多的是为了临时上马。”顾军认为，本土企业发展第二品牌的行为并不像很多宣传中所说的那样，是经过多年的技术研究和市场调研，而是面对形势的剧变，临时做出的决定。事实上，在刘波涛看来，“技术成熟、多品类延伸不复杂、从技术角度看成本低”是他们发展第二品牌的基础，渠道和终端的驱动力也是重要原因。“多品牌战略有时是自下而上进行的”；第三，化妆品市场细分程度高，“多品牌战略可以做到卡位”。“国内化妆品企业靠单一品牌很容易碰到天花板”，他举了个例子，C-ray的典型舒蕾，霸王洗发水。“一个品牌可以称霸世界，但很难捍卫它”。

面对缺乏战略规划的现状，林跃认为，在运行多品牌战略之前，首先要做好品牌定位和长期战略规划。在人才匮乏、基础薄弱的现实下，可以考虑借助外力，达到一定规模后突破发展瓶颈。“无论是继续深耕核心产品，还是开发或收购新品牌，都要做好长远规划，考虑如何与优势资源结合，达到一加一大于二的效果。”

瓶颈：营销推广很难发现差异。

这是一个市场细分的时代。消费者的口味越来越苛刻。只靠一款产品就能俘获所有消费者的传说已经不存在了。这也是企业发展第二品牌的时代背景。显然，“细分”是多品牌的初衷，但环顾本土企业，真正能保持初衷的并不多，有的甚至是背道而驰，理想与现实相去甚远。

以上海家化为例，刘波涛认为，上海家化的多品牌战略在定位上是成功的，涉及到不同的细分市场和渠道。但其最大的问题在于与跨国公司实力的对抗，推出了一个竞争力不大的孪生姐妹。他认为有一个佰草集就够了。如果需要推出新的高端化妆品品牌，可以考虑引入国外品牌，切入其他细分市场，比如OTC、个人护理连锁店等。

不仅是消费市场的细分，更是渠道推广上的资源细分和整合，做到优势最大化，同时各有侧重。“开拓新渠道还是利用现有渠道，是整合还是错位？很多企业没有统筹规划。”冯建军指出。林认为，在市场细分和渠道覆盖方面，本土企业与外资品牌仍有较大差距。相比之下，国外品牌层次分明，市场细分精准，几乎从不透露任何关于渠道覆盖的信息，尤其是像欧莱雅、尚超、加盟店、药店……每个品牌不仅在目标消费群体上，也在渠道细分上。但本土企业的市场细分和渠道覆盖还有很长的路要走。

“走得越远，就越难复制之前主品牌的成功经验”，顾军分析道。他举例说，即使是国外品牌，近几年在市场上推出的新品牌表现也很一般。例如，宝洁公司推出的clairol洗发水，与潘婷飘柔相差甚远。“他们的问题都是一样的，就是新产品只是辅助产品，没有细分和差异化。”所以他们只能挤压自己原有的渠道，分流现有的消费群体，浪费资源。

刘波涛建议，对于国内企业来说，多品牌战略一定要建立在核心能力的基础上，比如美颜面膜，在面膜市场没有达到顶峰的时候，并没有推出新的品牌。王霸凉茶是一个失败的案例，其系统能力不足以支撑其涉足全新的饮料行业。

“第二品牌的概念其实只存在于本土化妆品公司。”冯建军强调，在他看来，国外化妆品巨头拥有的品牌很多，但都是齐头并进的知名品牌。区别只在于消费群体的细分，而本土企业作为自己的主品牌，竞争力不够，所以被称为“第二品牌”或“子品牌”。无论是主品牌还是子品牌，品牌建设之路依然漫长而艰辛，需要一步一步来。这个时候，要确定本土化妆品第二品牌的成败，可能还为时过早。刘波涛还认为，本地企业多品牌战略的成功需要从长远角度进行评估。他们的多品牌战略是否成功还不好说，但要把握几个原则：一是系统能力是否支持；第二，品牌能否长久发展；第三，品牌所占据的细分市场是否足够大；第四，是否与主品牌有冲突。顾钧和林跃所持的观点，也是英雄所见略同。“品牌成功与否，需要时间来验证。”顾军说。