雅芳：“名媛”如何变成“剩女”

在中国的化妆品市场，不能不提雅芳。在90年代的中国市场，雅芳是不折不扣的交际花：中国第一化妆品直销品牌，全球最大的直销公司。雅芳还有历史、规模、舶来品的光环：100多年历史，年收入100多亿美元，业务范围100多个国家。按常理来说，这样的雅芳在中国市场一定会赚得盆满钵满。但事实恰恰相反。

说到雅芳，外界有一句口头禅。雅芳女士都老了吗？在化妆品领域，无论是本土品牌的繁荣，还是欧美新崛起的品牌。相比之下，百年品牌雅芳就显得有些姗姗来迟了。回顾雅芳中国这些年，我们可以看到，雅芳中国已经不自觉地变成了一个刚刚在挣扎求存的‘大龄女’。

当年第一掉到第六。

1990年，雅芳进入中国市场，风光一时之后，1998年遭遇直销危机，之后开始停滞不前。2005年，雅芳在中国开始走下坡路。自2008年‘贿赂门’以来，可谓是多事之秋，管理层变动、营销策略摇摆不定、直销员数量减少等市场运营问题不断。2010年，雅芳在中国损失了1000多万美元。据统计，2011年雅芳在中国的销售收入为20亿元(相当于2005年的水平)，2012年雅芳中国的销售额不足10亿元。目前，雅芳已经从当年的第一位下降到行业第六位。从2012年下半年开始，雅芳中国裁员，关闭了十几家分公司。而媒体和消费者不禁要问，为什么雅芳这个百年品牌在中国市场表现如此之差？为什么雅芳没能搭上中国经济发展的快车，反而业绩放缓倒退？

业内专家认为，雅芳中国业绩不佳的主要原因是‘两个层面、两个问题’。两个层面，一是全球战略的偏差和失衡，二是中国区战略管理的弱化。两个问题，一个涉及中国区的品牌规划，一个是中国区的营销模式。再看看一些错误。

亚太地区的战略藐视

因为近年来南美市场表现的相对健康发展，雅芳集团的全球战略重心和资源配置不自觉地向南美转移。在资源有限的逻辑下，集团自然会忽略全球其他重要的区域市场，比如同样是全球经济最活跃的亚太地区。这是市场表现的事实。2012年，雅芳集团在亚太地区多个国家和地区市场的业绩下滑甚至退出。

2012年年报显示，雅芳集团亚太地区销售收入同比下降4%，主要原因是中国市场销售收入下降22%；亚太地区活跃直销员数量减少的主要原因是中国(但与此同时，由于直销员的增长，菲律宾的销售收入增长了7%)。从以上分析可以判断，雅芳集团对亚太和中国地区的战略轻视，导致她无法分享到亚太尤其是中国近年来经济高速增长所产生的红利。

“失去”母国的优势

从雅芳集团近几年的市场数据来看，很明显美国和北美不再是雅芳集团最大的全球市场区域，而是让位于新兴经济体集中的南美(拉美)，成为雅芳集团全球市场业绩份额最大的区域市场。

我们知道，美国是百年企业雅芳集团的‘母国’，无论是从文化和品牌的起源，还是化妆品行业‘直销模式’的建立，在雅芳集团的各个历史时期都发挥了不可替代的作用。根据美国跨国公司奉行的‘美国独大’的市场策略。母国独特或相对强势的表现，最大的优势是保持品牌和文化的持续输出，尤其是在快速消费品领域。但根据数据显示，2012年雅芳在南美巴西单一市场的销售收入为20.4亿美元，占雅芳集团总销售收入的19%。在同一时期，销售额

雅芳的市场战略“失去”了本土市场的优势。我们得到的教训是，没有它，我们本土文化的滋养就不能长久。

“雅芳模式”不存在

雅芳从进入中国市场的第一天起，就开始探索和实践自己的营销模式。期间反反复复十几年，依然没有定论。雅芳中国在营销模式上犯了两个错误。一是摇摆不定。雅芳中国一直在专卖店和直销之间做取舍。二是无视变化。雅芳中国在模式选择上视野狭窄，除了直销和零售从来不管。然而，中国市场正在发生巨大的变化，这对化妆品生产企业的营销模式产生了巨大的影响。

对于雅芳未来的营销模式，有三个要素必须考虑。第一个因素是，由于雅芳全球营销模式和所在国市场法律制度的要求，未来雅芳中国的营销模式应该是‘混搭’，即传统的直销模式和中国实际的混搭模式相结合。第二个要素是设计良好的市场管理机制和利益机制，即实现雅芳中国'存量'和'增量'渠道模式的一体化协同运作机制，通过规则制定和利益协调机制保证体系的运行。第三个要素是未来雅芳中国的高层团队。

只要把握好这三个要素，无论是在中国市场还是在世界市场，雅芳仍将是一个迷人的、令人向往的交际花，而不是一个“老女人”。