第二代经销商的商业符号

据《中国洗涤化妆品周报》记者调查，80%的企业表示目前没有“培养二代经销商”的计划；约20%的企业表示与“二代经销商”(这里指经销商的子女)有过接触；已经开始或打算将“培养二代经销商”纳入公司未来发展战略规划的企业比例不足10%。

他是第二代经销商，他的“优质DNA”

素质高，善于学习，思想独立活跃…

2011年7月18日，在安徽省合肥市第86家招商快递站，一位温柔腼腆的小伙子从其余经销商中脱颖而出。

小伙子看上去只有二十四五岁，像刚毕业的大学生。谁也没想到，这个学生模样的大男孩，竟然是安徽日化行业的超级经销商，年销售额上千万。陈钦江21岁时，被父亲送出国深造，主修金融。三年前我学成归来，接手了父亲的班。被记者问到成功的秘诀，他笑着回答：相信自己，凭感觉做事。

强调定位

“我知道自己需要什么样的消费者，不会因为销售人员的忽悠或者消费者口味需求的不同，就代表所有高中低档化妆品，展示不同年龄段的消费品牌；我不太喜欢这个，因为它看起来像个杂货店。”陈钦江坦言，这种观念的形成与他所受的教育有关。他曾经在大学学过广告学，广告学最重要的一点就是目标受众的定位。陈钦江说，如果消费者的需求与我们的经营理念不一致，我会毫不犹豫地撤掉消费者。

注重训练

陈钦江接手公司后，非常注重公司内部员工的培养。在他看来，雇佣纯粹的低成本人员实际上是一种资源浪费，而雇佣优秀的销售或推广人员则有点费钱。所以陈钦江的做法是，选择能力一般但给予中高层待遇的人，进行大规模的强化培训，让销售人员得到大幅提升，通过员工的成长让门店销售额翻倍。陈钦江说：“我不会学我爸。和以前一样，他们采取的是“拿钱”原则，雇佣的员工都是在其他店挖来的老手，所以成本有点高。”

尊重你自己

“我会根据地区的实际特点，选择适合销售的品牌，有选择地判断销售方式，抛弃一些素质差的消费者，通过不断的培训，让更多的员工工作更有热情，更轻松，赚更多的钱。”在管理方面，陈钦江的自我概念和个性化管理更加突出。陈钦江认为，广告就是销量，渠道为王，推广为王，终端拦截等。这些都只是他们父辈的经历，知识高、见识广的二代经销商就不用再那么重要了。“我们会尊重自己的判断，不再盲从。”陈钦江言辞坚定。

活跃的思维

年轻有见识的陈钦江，早已跳出了父母承诺只做实体店的“藩篱”。伴随着互联网长大的陈钦江，建议擅长做生意的父亲，在进大学之前尝试开网店。结果他说：“你懂什么，小子？”它被推了回来。陈钦江接手后，做的第一件事就是马上在淘宝开了他代理的品牌的旗舰店。善于学习的陈钦江很快熟悉了电子商务。半年之内，网店的生意开始实现盈利。截至目前，陈钦江负责的网店销售额已经占到其公司总销售额的30%，并且在稳步上升。陈钦江认为，化妆品电商是他未来施展才华的最佳平台。

他是第二代经销商，他的“天生缺陷”

大手，年轻，不老练，经验简单.

陈钦江的优秀可能只是个例，并不是所有的二代经销商都能这么优秀。在记者的采访中，超过70%的企业也认为经销商二代的成长环境相对优越，生活体验相对简单。相对于父辈的勤劳踏实的创业精神，他们的业务能力和自主创业精神让他们担忧。

轮到某人值班

1981年出生的光武有一张纯真的娃娃脸，他的热情是真诚的。

光武，一个超级经销商的儿子，2004年从澳洲留学回来。按照父亲的培养计划，先安排他实习半年，然后去一家家族公司负责人事。虽然只能算“人力资源总监”，但公司里的员工都尊称他为“吴总”。

一到店里，年轻的光武就开始“嫌弃”很多现状，“懒散懈怠”他决定整顿公司纪律。“我想让这家企业下定决心，我们必须改革，让他们有紧迫感和危机感。3354如果企业继续这样下去，不出几年我们就会被淘汰。”

他很快发现，制定的新政策体系根本无法实施。虽然员工们从不与他当面顶撞，“只有诺诺一个人，我一转身，就会不忠。我不在的时候，这些政策根本落实不了。”

新官上任三把火没烧成功，光武不甘心。他认为，“历史上每一次朝代的更替，都要杀死一批人”。“老猴子玩不出新花样。”他决定培养自己的小团体“做自己的事”。他招了一批应届大学生，亲自训练。

然而，他的这些年轻人和老员工一样格格不入。“他们比较激进，想有所成就，所以很难融入这个群体”。一年后，他们都走了。选择跳槽还有一个现实原因。无论从薪资待遇还是发展平台来说，这样的私企都远不如大型外企有吸引力。

光武的努力白费了，再次成为一个人的军队。然而，看着这个稚气未脱的80后男孩愤怒地批判那些“没有责任感和忠诚的年轻人”，这是一种黑色幽默。

“这些小老板知道什么？你一来就告诉人家怎么做，做新花样。他们认为他们可以把书上的东西搬过来用吗？幼稚！”一家日化店的店长私下聊起他们的小老板，不以为然地评价。“童家，别跟他较真。我们只听大老板的。”

总结这次改革的失败，光武总结说“我们的心不够狠”。是掌握着生杀大权的父亲拒绝了他更换无效改革者的请求。

光武的父亲说，“他没有经验，太理想化，不知道该做什么。工作了二三十年，我们心里还是有底的。企业发展到这种程度，我自己也觉得不错。但是，当他受到外国文化的影响，或者在电影电视剧里看到外资企业的工作态度，他就觉得我们这些企业的员工做不到。但是，你觉得有可能达到电视电影里那种忙碌的工作状态吗？"

“我的要求是，只要你做好本职工作，就可以了。如果你要求他们天天创新，我们目前是实现不了的。如果非要改，就得换掉所有人。关于这件事，我和他有一些争论。我们认为，只有当他这一代人接手时，这才会由他来决定。目前我还在位的时候，他还过不了这一关！”

“我想明确一点，——武汉-广州接班是毋庸置疑的。但是，不一定是总经理，当然一定是董事长。现在我手下有个总经理。”

事实上，在父亲眼里，光武只是一个令人担忧的孩子。

他是一个企业。他应该如何培养二代经销商？

根据《中国洗涤化妆品周报》记者的调查，目前，很多企业已经开始设立商学院，但大多数商学院主要是培训内部员工。显然，很多企业对第二代经销商的培训认识不足。那么企业应该如何培养二代经销商呢？

培养认同感是最重要的。

在记者对如何培养二代经销商的调查中，大多数企业把对企业的认同感放在了首位。这就不难理解了，如果企业苦心培养的二代经销商在“成材”后，并不认同你的企业本身，那么也不是没有倒掉企业，转投他家的可能。如今在经销商资源争夺如此激烈的日化市场，有哪家公司愿意给别人做嫁衣呢？

白色集团总裁助理徐晓东认为，首先应该培养他们对品牌、质量、销售模式和公司企业文化的认同。徐晓东说，“这是企业培养第二代经销商的先决条件。没有这个元素作为基础，其他一切都是徒劳。”

据徐晓东介绍，早在两年前，立白就将第二代经销商的培养纳入立白未来发展战略规划，并于去年开始组织选拔全国各地立白经销商的子女(尊重经销商及其子女的意愿)到立白广州总部安排培训。截至2011年8月，立白已完成三批“二代经销商”培训，每批约40-50人。

“我们只是想给他讲讲企业历史，企业发展，利润，公司文化。潜移默化的影响，进而影响他的态度。”徐晓东说。

发展愿景。

据徐晓东介绍，很久以前，立白就成立了立白商学院。在此之前，商学院主要培训立白内部员工。这一次，为了给二代经销商创造更好的培训环境，商学院设立了专门的训练营。徐晓东说，特训营的一些主导思想是：不要只盯着现在。目光短浅是一代经销商的通病，在二代经销商身上不可能再出现。企业应制定与经销商的长期发展与合作计划。五年后公司会走多远？企业的核心产品力是什么？五年后，企业会发展到什么样的规模？二代经销商这个行业能发展到什么程度？特训营会经常为这些二代经销商分析这些内容，培养他们从“接手之前”就着眼于长远发展规划，而不是像一代经销商那样更看重一时的得失。

培养管理方法和理念

二代经销商年轻，工作经验不足，让他们一步登天接手不太现实。在记者的采访中，大部分受访企业认为有必要培养二代分销的管理方法和理念。要鼓励和引导二代经销商学习库存管理、账户管理、业务人员管理制度的制定、经销商业务人员的培训以及相关目标管理在经销商管理中的具体应用。还要教他们如何设计公司的薪酬体系，奖惩制度。向他们灌输公司管理必须正规化、科学化、规范化的理念。徐晓东认为，这样，这些二代经销商才有可能扛起父辈的大旗，把家族企业做大做强。

加强实践经验培训。

徐晓东说，当然，我们不只是训练他们思考问题，而是更注重他们的实践经验。据徐晓东介绍，特训营还会组织一些类似的培训项目，比如店铺参观、实际促销等。有任务要打分，好的要表彰，不好的要惩罚，回到特训营后大家要总结。

“二代经销商的培养是一项长期而艰巨的系统工程，不可能一蹴而就。企业需要做的事情还有很多，但是还得再做一遍，因为二代经销商真的关系到企业未来的发展。”章宗和业内另一家日化公司徐晓东也参与了第二代分销商的培训，他们持有相同的观点。

一位知名日化行业专家也指出，第二代分销商可以说是天生的

我们也要看到，无论日化企业如何看待或对待二代经销商这个命题，未来10年，随着父辈的老龄化，二代经销商将陆续接班，他们可能成为这个主流商业社会的“玩家”。