本土化妆品“老”企业忧思录

—— 《2012话增长营销“钙”论之一》

半年过去了，一年过去了将近一半。上半年，“会展论坛”被一阵炫目的风吹过后，整个行业一片安静。去年的这个时候，有一场热闹的“美妆”，梅婷就在人群中。平静的2012年似乎连旁观者的兴趣都淡了。零星的论坛继续重复过去的表演，上一站又赶下一站；走“营销流程”的厂商带着商务客户出差，有时还会在微博里炫耀。不过偶尔会听到“XXX 20年全新亮相”或者“xx企业20周年庆典”的表白。这在过去几年中是罕见的。显然，资质一般的企业是不能借机“论资排辈”的。那么，用企业自创的历书作为诉求，想说明什么呢？有20年经验的本土化妆品企业是一个怎样的群体？聚焦这个群体，你会对本土化妆品行业的发展有哪些了解？本文将从品牌营销、企业管理等角度做一系列探讨，与大家分享。

首先，扫描传说中的“老”企业

前几天在主题为“如何推动中国民族化妆品产业发展”的论坛上，某企业董事长的第一句话是：“我们企业创立20年了……”后排有人小声问：什么意思？拿着历书说点什么？贵公司成立20年后的现状如何？G8地方队有你吗？有没有没有G8和G20的圈子？没有你我一眼就能看出来。既没有G8，也没有G20，那么你在行业中坐在什么位置？你有多少？如果不是，除了表明自己是“老”企业，还能表明什么？类似的告白和质疑，在当前的行业活动中也经常听到。

要搜索本土化妆品“老字号”企业，首先要明确和界定两个关键词：

(一)化妆品企业：一般指化妆品生产企业，俗称“制造商”。

(二)化妆品定义：指非日常使用的化妆品。准确的说是护肤彩妆。

20年，不难算。它可以追溯到20世纪90年代初。俗称“90后”。杂家作家在很多拙文里对新时期中国化妆品行业的发展进程做了相关论述，比如《论本土化妆品一线品牌“中场转弯”之怪象》。鉴于我国民营化妆品企业率先在广东创业，1990年以前创业的企业，在业内通常被戏称为“黄埔一期”；1990-2000年创业的企业为黄埔二期；2000年以后创业的企业阵营是“黄埔三期”。现在进入20年的企业不用多说，大部分都是“黄埔二期”。

着眼于“黄埔二期”企业集团在新时期化妆品行业发展过程中的历史印记，硬性指标自然是品牌业绩。业内众所周知，虽然新时代本土化妆品企业分黄埔三期，但黄埔三期只有两期出了本土的G8品牌。以小护士大宝为代表的品牌，是黄埔G8企业的标杆，但都是2000年以后才卖的品牌。事实上，在2000年之前，本土G8品牌的宝座一直被一期大师占据。但2000年后，以自然堂、珀莱雅为代表的黄埔三期弟弟们接过了本土G8的接力棒。所以，在新时代本土化妆品发展的历史进程中，“黄埔二期”企业集团没有G8品牌，这是他们的历史印记之一。

G8是指品牌的市场表现规模排名。品牌年销售业绩10多亿元，是两代本土G8的最低指标。八国集团的业绩指标需要以下说明：

(1)非零售价格是供应给代理商的商品出厂价；

(2)不是企业多品牌绩效的总和；

(3)剔除企业综合营业收入绩效。如：贴牌加工等非品牌业绩收入；

(4)支柱品牌的业绩不包括洗涤用日化产品的业绩(像品牌牙膏、沐浴露、洗发水等。).

黄埔二期的企业集团中，无论是上市还是控股，都没有品牌业绩超过一期的龙头企业，这是不争的事实。除了拥有20多年的创业经历，这也是“黄埔二期”企业集团的历史尴尬。

这个行业发展日新月异。关于企业在行业中的排名，行业也是与时俱进的。去年底，某机构披露的区域市场统计称：支柱品牌业绩达到5亿元以上，是进入G20圈子的杠杆；支柱5亿以内1亿以上的品牌在G50圈子里。因此，被列入本土化妆品“老字号”企业范畴的基本依据显而易见：

a、企业至少成立于2000年之前；

B.支柱品牌目前业绩在1亿元以下(不包括“上火”的历史业绩记录)。

那么，上述情况下的“老牌”企业集团现状如何？本工作室针对本主题的抽样调查如下：

从上表中我们看到了什么？

(1)黄埔二期在企业经营中的企业行为具有普遍性，并非单个企业现象。比如：

(1)单品牌企业数量为零，支柱品牌绩效贡献率低，多品牌平均绩效普遍极低；

(2)一个品牌，一个事业部；独立效益核算，利润考核是绩效考核的命脉，独立；

(3)每年都出新品，各种洗色，护色。产品线大、全小、全全，单品平均性能普遍极低；

(4)大部分都有工厂，一般是代加工(OEM)；

(5)市场投资是常态。品牌产品在一线终端市场相互重叠，经销商更换率高；

(6)企业的产业结构和经营模式延续多年，变化不大。

(2)衡量一个企业在行业中的地位，不是以企业的综合营收(如贴牌加工、批发摊位、零售门面、商业地产等)为标准。)，而是在支柱品牌的实际业绩尺度上。

思考：应该如何看待样本企业集团中存在的共同状态？思考的重点是：如果一个企业陷入了长期低迷增长的局面，那就是个例；当一个企业集团出现这种情况，问题的根源在哪里？

二、老企业，“老”在哪里？

俗话说，人老了腰也老了，树老了皮也老了。老叶先来，老花先开。老“老”企业在哪里？

相信企业主和营销专家从上面的《调研表》可以看出，企业抽样的项目基本涵盖了一个企业管理体系中的五个核心环节：

(一)品牌规划——的品牌结构现状和支柱品牌的业绩贡献现状；

(二)产品定位——产品线结构以及由此衍生的市场相关现实；

(三)团队建设——企业内部营销团队与销售管理机制的关系现状；

(d)产业结构3354企业管理中主业与非主业的关系；

(五)决策机制3354现实的企业管理模式反映了企业决策层的决策质量。

常识告诉我们：如果一个企业脱离以上五个环节来讨论业务发展，显然无异于做梦。但是，我们也不能脱离客观现实：创业初期的企业是知道上述概念的，并不在乎专业性。但是有10-20年以上历史的企业，不能说不知道如何处理上述环节的存在和运作。尤其是在营销高手、策划高手遍地的当下，这些话可谓无孔不入(从一些企业的办公、生产环境中，也可以看到像盈门《制度》这样的标语上墙的情况)。那么，这么多年来，为什么“老”企业一直陷在这样一种上不去下不来，饿不死的境地？根源在哪里？

有人把这种共同的状态贴上了“那一代人的企业”的标签，圣人从不认同。黄埔二期虽然没有G8品牌，但依然以朗里奇、东洋华(丁家宜是台资企业)等优秀企业为代表，取得了不俗的成绩。其次，我们有必要明确界定：审视和思考目前已经进入20岁年龄的企业集团，就是试图分析前10年不领先，后10年仍然落后的企业阵营，是什么原因束缚了它们的发展壮大。目的是关注本土化妆品行业的发展，而不是批判哗众取宠。

更重要的是，一定要注意，任何企业的老板，无论创业经历多么不同，都有一个共同的底线。谁也不希望自己的企业沉湎于现状，与人同乐。其次，包括“黄埔二期”在内的所有“老”企业，在其创业时期，都为当地化妆品行业的发展做出了不同的贡献。鉴于这一原因，对于这一具有共同因素的企业集团，研究者们在其分析中得出三种不同的论点：

(1)时代论；(2)窗口期理论；(3)钙化理论。

所谓“时代论”，直观地说就是那一代企业的企业家在当前的市场环境下已经显示出了他们的局限性。我国民间有句谚语：“一代接一代”。20多年了，两代人上去了，一步一步跟不上。所以，“老”企业落户是必然的；所谓“窗口期理论”，就是任何一个行业的增长都有一个波浪式的递进规律，每一个高峰都是行业增长的突破期。但这个高峰期能给企业的机会空间是有限的，尤其是化妆品行业的高峰期效应最引人注目。新时代本土化妆品行业的发展证明，每当一个新的增长点出现，无论是渠道拓展、产品创新还是营销模式的增长，大家都冲上去，眨眼间就填满了整个行业。快赶上的人赶上慢赶上的人就得跟着一起走，这就是所谓的“窗口期”。因为每次填充之后都有一个相对较长的模仿和复制阶段。所以，“无窗口期”和“时代”的理论隐含着两个共同的观点：即“快”字是“老”企业在如何适应行业业态变化的现实面前的软肋。每次高峰来临，应对突发事件和争夺前排都不是他们的强项。其次，不思创新坐等高峰，似乎是“老”企业“靠天吃饭”的必然行为。

所谓“钙化论”指出，近20年来，本土化妆品最突出的产业行为就是不遗余力地抄袭。不管是“借鉴”的借口，还是“借鉴”的理由，早些年创业的企业确实在这样的游戏环境下赚了不少钱，然后他们就认同了一个不争的商业法则：跟着做就能赚钱。调查中有一个耐人寻味的观点：就产品而言，被抽样的企业每年都有新产品推出，但很少有企业独家开发出引起业界关注的新产品。什么是行业关注度？业内众所周知，第一期，不管是卖的还是粘的，一提到小护士就会想到防晒，一提到大宝就会知道SOD蜜，一提到雅倩就是“内白外红”的珍珠霜。就连后来的朗里奇和东洋花都是蛇油膏和护手霜的代表。得出的结论是，被抽样的“老”企业对行业基层的长期沉迷，无疑与长期“学习”和迷失自我有关。想象一下：一个20岁的吸烟者和一个30岁的酒鬼生病是很自然的事。套用网络流行语：出来总要还的。现在这些问题都一一成真了：钙化。

三种说法是否准确，见仁见智。杂家们认为，上述论断有一个共同点：都是由“老牌”企业集团的历史背景与企业自主创业时普遍采取的行为路径联系起来所形成的逻辑关系推导出来的。推导正确吗？自然有一定道理。但这种分析可以分析一个企业的现状与其历史路径的关系，但不足以论证其在处理当前行业市场运行时的行为。一般来说，你能看到的，都是可以概括的，有逻辑联系的；《看不见的东西3354》是在调查视线之外的隐藏因素，你不能包括。后一种作用往往是决定性。这些隐性因素既是企业自身的“本色”，也是行业环境的外在因素。因此，深刻理解这些隐性因素是分析老企业在哪里的一个至关重要的视线。

3.「老」企业有哪些「隐藏」的因素？

本工作室的一个案例：

上述《调研表》中某企业老板一路拜访，开门见山，吐露心声：这里的目的只有一个，我们的市场如何像G8品牌一样实现大幅增长？在问了当前市场的基本情况和企业的运行机制(从行业层面对企业的大致情况略知一二)后，这位经济学家觉得“恐怕不是单一市场的问题，要看企业的整体系统来想办法解决”。对方耐心的问：那我该怎么办？答：现在拍不到头，自然要从内外调研入手。最后对方受不了了：每次聘请咨询公司都要做调查。我们能不能不要搞得这么复杂？我们只想知道如何快速改变现状。他们(G8品牌)用什么方法做的？你需要多少钱才能像他们一样？我不缺钱，我只需要知道怎么做.

相信不难看出，短短的一句话，既体现了企业的“本色”，也包含了行业环境的外在因素。显然，你不能一概而论上述案例中的企业状态。哪种？不属于品牌战略或主业与非主业的关系。在这种状态下，专业的、标准的透视分析方法是可笑的。况且每个企业绝对是一个个性化的实体，就像两个不同的水滴，没有任何共同点。如果你用“透过现象看本质”的方法告诉企业，所有不能标本兼治的解决方案都是扯淡，那么你沟通的结果显然可想而知。

关于企业的“本色”，只关注上述《调研表》中抽样的“老牌”企业群体。他们的共同特征是什么？

你能直观看到的是：无论他们的支柱品牌业绩在行业中排在什么位置，一般都有自己的工厂、地产和化妆品以外的产业。不差钱，大部分老板都有豪车和漂亮的写字楼，也不缺大饼；行业内的大部分场景都会为了一个行业的头衔而花钱(比如：xx商会协会副会长等。)，而他们也不会失去自己的份额；当你兴高采烈去看展会的时候，你买的展位一定不能比其他公司的小(你平时到处省钱，展会一定抢了风头)，所以你不会不寒而栗；受邀参加行业峰会的高端论坛，自然是坐在前排，不低调；学一线品牌秀企业文化还搞“希望小学”赞助，不落伍；不惜挖用过一线品牌的操盘手，不惜赚钱；花太多钱请专家做“品牌战略”规划，不保守；撒钱“报读”EMBA清华北大复旦总裁班，不关门；取中国化妆品“精英企业领袖”之名，交钱参团出国考察，不掉队；办公室的墙上挂着一些与当地官员和名人的合影，不落俗套.一切都说明这个企业“不是吃素的”。见过各种场合，见过各种鸟。一句话，没关系

需要说明的是，以上列举的企业现象，并无褒贬之意，只是企业目前的真实状态，并无对错之分。早期的创业企业大多都有“第一桶金”的开发经验，自然会有一些硬件资产和对创业成功的自负感。客观来说，企业主不是神，是人。话说回来，他们不明白娱乐圈有些现象，尽管他们不愿意这样做。换个思路：你有头衔，有实力，有地位，有场景，有高手，有战略，有国家，有文化，有资金，有“学问”.在多年的跳舞和娱乐之后，你自己的生意并没有增长。你是什么心情？更深一层的感受是，以上这些游戏都是近年来“晚辈”玩的把戏，有着20年资历的“老”辈不得不硬着头皮参与其中。但是每场比赛结束后，他们的牌子还是不在G8圈，G20队不见了，G50组挂着。这其中的滋味只有自己知道，作坊里有个段子为证：一提起就陶醉；说到未来，一醉方休；说到竞品，装醉；说到现状，我想一醉方休。

以上客观现象，至少可以反映出这样一个现实：正因为经历的多，见识的多，企业的“硬件”让“老”企业的负责人大多有了另一个共同的状态：平时不善于沟通。

我们把不易沟通的企业分为三类：一类是担心与策划机构的沟通会“深入”，会触及一些企业的秘密或禁区。这些企业比较内向，属于前瞻型；第二，他来找你，不打算和你谈什么标本兼治的系统性问题，只谈市场。我们把这类企业称为“命题作文”；第三，一听到“体制”“制度”这两个字就头大。他们希望你最好带点点石成金的灵丹妙药，让企业坐地起价，一步登天。这样的企业直截了当。无论什么样的企业，这些状态都是这个群体的共性。

那么，除了企业内部的“本色”因素，还有哪些行业环境的外部因素呢？

就上述案例中企业与咨询机构的关系而言，“每个咨询公司都要做一个调查”至少意味着企业合作的策划公司在做法上是“专业”的。不能因为过去合作的咨询机构没有“对症下药”，就说企业没有看到预期的增长。但当面对一个需要从制度入手的“老”企业时，在实际合作过程中，能够坚持让企业了解自己“状态”的战略组织并不多。不管企业有多老，见过多少世面，从整合营销的专业角度，我们真的可以看出，——是一个追求一个口号创意，一个产品线设计，一次成功的激励培训，一个终端柜台展示的企业.这与系统地解决业务增长不是一回事。很少见。事实上，企业的正常状态恰恰相反：它们因为能够构思出一个产品概念而得到信息，并因为能够复制一个投资促进模式而沾沾自喜。这是大多数企业与广告公司合作的现实基础。当一切都按预期“完成”后，企业很快又会回到从前那种不长不短的状态，这是一种习惯性的结局。更多多年来沉迷于增长乏力的企业，正在这场看似营销的游戏中游泳。毋庸讳言，现实中，我们常见的咨询机构与企业的合作模式，大多是在“专业”的华丽整合“模块”中互动共舞。不能说都是“模块”的错，和策划机构合作过的企业没能做出有效的改变。但从结果来看，接受了策划机构整合的企业并没有得到优化或增加，至少双方都有责任。

另一方面，当社会已经步入一个以经济行为为主导的商业生态环境时，希望一个策划公司在面对想走捷径“吃快餐”的企业时，坚持要求对方必须躺下全面体检或者维持生意不丢单，确实有些勉强。毕竟商业和公益是两回事。硬着心肠说商家是吃这碗饭的，不要在利益面前装清高；心软心清，救人必须建立在不拿自己的生命冒险的基础上。不是所有能长寿的人都是大的，生老病死是生态规律。所以，老企业的“老”不仅仅是企业本身，还有行业环境的因素。

“老字号”企业自身所附着的“本色”因素，以及行业环境之外的各种因素，就更不用说了，显然不仅仅是企业与策划机构之间一种举例关系的层面。换句话说，即使有极少数企业明白从制度入手可以标本兼治，但能下定决心去执行的企业也是极少数。这就是我们强调老企业整合是一个“系统工程”的地方。

四。“老”企业如何走出自我？

在一个关于本土品牌如何对抗外国品牌的论坛上。主持人极力贬低本土品牌，指出本土化妆品行业应该像鞋服冰箱一样国产，而不是集体造假洋鬼子。想这种哗众取宠的废话，往往是不合理的。一个简单的常识：宝洁公司成立于1837年；日本资生堂成立于1872年；法国欧莱雅最晚成立于1907年，家家都是百年老店。但是在我国新时期，就算你数两个手指头，也数不过三十年的化妆品，连别人的零头都算不上。这不仅仅是无知的问题，这是忘祖的问题。

由此可见，当我们在讨论本土化妆品“老”企业集团的观点时，中国化妆品企业如何在不到30年的新时期“老”？另一个常识是，20多年的新时期化妆品的发展，也是中国市场经济体制的发展。在全球资本主义市场经济发展的历史背景下，不仅中国的市场经济还处于年轻幼稚的早期阶段，所有本土行业的企业集团无疑都是年轻的，当然也包括化妆品企业。从这个角度来看，中国化妆品行业要想在世界同类行业中占据一席之地，20岁的企业是“小荷才露尖角”。其次，在全球经济一体化的当下，鉴于中国经济与世界经济运行在同一轨道上的现实，说再过30年“老牌”化妆品企业就会出现在中国还为时过早。因此，恢复“老”企业的现实定义是一种彻底的变革。

以上观点从宏观角度可以理解，但不代表20年后“老”企业的问题就不存在了。如何认识老企业的现状，如何系统地解决“老”企业长期增长乏力的问题，圣人认为借用中医理论“扶正祛邪”是非常中肯的。本土化妆品行业发展年轻是事实。但由于中国的实际国情、民情、经营状况等综合因素，年轻的本土化妆品行业同时染上了诸多问题和陋习，这是不可否认的。在过去的儒家著作中，不乏从多个角度对这方面进行分析的呼吁。这些问题和不良习惯在中医理论中称为“邪”。《黄帝内经》:义存在于内，恶不可为；邪聚则气空。所谓“老”企业，不是老了不健康，而是正气不足。所以要用增强身体抵抗力的方法来消除邪气。一个企业的长期成长是萎靡不振的，这和中医说的“不劳则无获”没什么区别。如何激活企业的营销生产力，自然必须疏通企业经营不善的弊端。所谓系统化的解决问题过程，就是从根本上“扶正祛邪”的工程。对于企业来说，除恶务尽就是标本兼治，消除不适合企业发展壮大的障碍，系统整合“老”企业的竞争生产力。

有朋友问：本土“老牌”化妆品企业有哪些恶行，如何扶正？还有扶正的希望吗？

一位老板问：被扶正的“老”企业在中国能达到G8、G20的地位吗？距离他们的目标还有多远？

问之前，借用某知名品牌的广告语：一切皆有可能。问完，借用一个G8品牌的广告语：“你就是G8”。