安利模式在中国是否可行

日前，有媒体报道安利直销员亏损，安利模式再次受到质疑。很多直销员在安利损失惨重，少则几万，多则几十万，甚至因为安利直销导致家庭破裂。让我们来看看安利的直销模式在中国是否真的成功。

安利在中国

美国最大的直销公司安利是由杰伊罗文安和理查德德沃斯于1959年在他们家的地下室创立的。安利(中国)日用品有限公司于1992年在中国成立，成为当时国家工商总局批准的中国首批直销公司之一。1995年，安利正式进入中国大陆。

安利的直销模式是产品从工厂生产出来，通过经销商、直销员或专卖店直接分销给客户，减少中间流通环节，从而保证售前、售中、售后的服务，使客户得到更好的服务。

安利刚进入中国时，主要采用的是海外传统的经营模式。为了符合中国的国情，安利在1998年打破了近40年的海外经营传统，采用了国家规定的‘门店销售加雇佣业务员’的经营模式。同时还大力开展广告策略和营销活动，取得了良好的效果。2003年，安利(中国)的营业额达到世界第一。2009年，安利与中国电信结成战略合作，率先进入3G时代，当年销售额达到200亿人民币。

模式受到质疑。

安利的成功是毋庸置疑的。抛开产品本身，它的营销模式也是要讲的。雅芳，玫琳凯等。采用类似的直销模式，取得了良好的效果。但也暴露出一些问题。这种模式也受到质疑。据相关媒体报道，网上某知名反安利人士笑称，自己已经把安利做到了砖石级别，但还是没赚到钱。

据了解，直销最大的特点是多层次的信息网络营销，而这种营销最大的软肋是效率低，销售人员成本高。为了提高销售效率，直销公司会采取提高价格、建立网络、熟人推销、大量培训等方法来提高销售。正如《直销的本质》所说，在整个销售过程中，直销公司、直销人员和客户是三个主要的参与角色。由于提高了销售效率，直销公司不承担人员销售的主要成本，而是利用人员销售获得市场，降低运营成本，实现效益，是最大的赢家；而直销人员付出努力却收益甚微，客户也购买了价格相对较高的产品，无法形成双赢。

对于大多数销售人员来说，获得高收入是他们工作的主要动力。面对这种矛盾，企业是否应该选择一个平衡点？

以前一个在安利做到了‘钻石’级别的经销商也透露过‘安利的经销商环节隐藏了18个子环节，就是安利经销商的18个级别。每个经销商都属于某个团队中的一个上级经销商，每个团队中的每个上级经销商都属于一个更大的系统和对应的上级经销商。安利财务部的佣金组在发放佣金时要给每一级经销商留出相应的佣金。

启发

安利的这种模式引起了很多人的质疑。销售额200亿的企业，连中高层员工都赚不到钱，这就要重新考虑了。这需要反思的不仅仅是安利，还有所有的直销公司，尤其是有中国特色的中国。众所周知，企业要发展，需要人才；人才的保留在很大程度上取决于企业的人才激励机制。毫无疑问，安利的劣势在于利用销售人员获取利益，却无法反哺销售人员。

对于目前的日化企业来说，人才激励机制也需要完善。否则，在‘人才’主导‘战争’的21世纪，失败只是时间问题。从职业经理人到普通员工，都需要一种价值认同。他们工作的最终目的是实现自我价值。因此，如何围绕‘员工自我价值需求’制定科学、合理、完善的人才激励机制是关键。

21世纪是一个双赢的时代。对于企业来说，只着眼于从员工身上获取短期利益是肤浅的。重视员工培训，激发员工积极性，以员工欣赏促进企业欣赏，寻求更长远的发展是必由之路。