本土化妆品精英企业启示录
3354营销钙理论二老板
【第一部分总结】通过对20年本土化妆品生产企业的抽样调查发现，长期以来增长低迷的企业大多是支柱品牌年销售业绩在1亿元以下的企业。在企业经营方面，被抽样企业的现状和经营行为普遍具有相似的共性(详见《调研表》)。这些共性存在于企业管理的五个环节，即：(1)品牌格局和战略规划；(2)产品结构和市场定位；(3)团队建设和管理机制；(4)学科行业和非学科行业；(5)决策机制和决策质量。结论是以上五个环节基本涵盖了一个企业的主要运营体系。所以，要诊断“老”企业成长的劣势，必须从企业的整体运营体系入手。
1.如何系统诊断“老”企业的脉搏？
什么是系统脉诊？简而言之，这不是一种零敲碎打的方法。凡事都要追根溯源，重点看一个企业的管理制度是否系统，团队工作是否规范，运行机制是否优化，运营生产力是否有竞争力。与企业是否“老”无关。不管是五环还是五十环，企业的一切都是人做的，人的因素是企业一切问题的根源。无论“老”企业是不是新企业，企业之间的区别显然是“人”的区别。由此出发，应该是系统把脉企业的基本点。
人和人的区别是什么？
企业有大有小，但只有两类人：一类是经营者，一类是所有者。用白话文说，一个是男人，一个是老板。这个地球的经济领域没有第三者。换句话说，整个世界的经济力量取决于他们两个。那么，两者谁更重要呢？有一句关于企业管理的格言帮家伙说话：企业之间的差距，其实就是老板之间的差距。儒家认为这种说法是合理的，但也有必要澄清一下。首先要考察企业之间的差距在哪里，然后再看老板和他们的关系。只有明确企业之间的差距在哪里，才能相对客观。
如何审视化妆品企业之间的差距？
化妆品行业有一个既定共识：“一切都是透明的”。除了行业内普遍存在的抄袭行为，就产品本身而言，化妆品本来就是一种由内而外都要经过“应用技术”塑造的商品——的好膏体。配方中的原料由原料供应商生产。所谓“技术成果”，本质上是原材料配置的结果；所谓产品品质的升级，必须依靠产品原料的升级，不能用糙米煮八宝粥。其次，最漂亮的包装、容器、彩盒都是包装工生产的。所谓“发展”，无非是包装设计师巧妙装饰的结果。利用别人的长处弥补别人的短处，别人卖一张嘴，别人卖一张皮。这是“创新”的基本来源。不难看出，“应用技术”是化妆品行业的基本属性。所谓“透明”，就是企业生产经营的基础硬件大体相似。所以可以说，无论是G8还是G800，产品技术都不是难题。包装不是问题；卖点不是问题；销售政策之间没有问题。有钱建厂没钱的贴牌加工，只要街边有卖的店，不管是外面带的还是朋友给的，只要你想做，基本都没问题。
综上所述，在企业生产经营的基础硬件体系上，“老”企业与G8、G20一线品牌真的没有高不可攀的差距。五年来，行业的跨界现象足以证明，——洗涤品牌厂商找小瓶做护肤品，美容院产品换个包装还在拼日化线，普通的SOD蜜改头换面成了“药妆”。代理和终端
那么，基础硬件相差不大的企业之间，经营业绩却有如此大的差异。有什么问题？
在与工作室有关联的公司中，有一个问题被n个老板问过n次：“你咨询的几个G8品牌做的怎么样？”对着灯发誓，这真的是一个不知道怎么回答的问题。
所谓本土G8，是指本土一线品牌的龙头企业。在文章《论本土化妆品一线品牌“中场转弯”之怪现象》(详见《洗涤化妆品周报》，2012年第3期)中，圣人曾指出，一线品牌是基于品牌目前的市场业绩规模。然而，品牌的表现并不是一成不变的。今天你是一线，明天你可能就不是一线了，所以一线品牌被附加了“现在时”的含义。所谓“现在时”，就是即使是G8的品牌，也会随时有起伏。说白了，走远的是精英八国集团，走不远的只是“曾经的八国集团”。唯一可以确定的是时间。所以，关注G8/G20是相对于“老”企业而言的，尤其是前10年不领先，后10年仍然落后的“老”企业。在你见证了前后两代G8品牌的崛起之后，你频繁的问这个问题。说实话，对方不同意真的很难。
其实还是说清楚的好。熟悉行业语言的行业朋友，大多会欣赏老板问的“做”，多是“老”企业的专用词汇。它的意义不包括你分析的五通六通，也不隐含“门口立一把雪”、“挖墙脚偷光”的苦干情怀；但是相信一定有某种点石成金的魔法。面对这种沟通“需求”，你不得不承认，格言之所以流行，总有一个原因：从人的角度来看，企业之间的差距，确实是老板之间的差距。
二、老板之间的差距，区别在哪里？
准确的说，是“老牌”企业老板和精英八国集团企业老板的区别。有什么区别？
“老”企业的老板和精英G8企业的掌门人有很多点可以做比较。企业有大有小，老板有文采；性格差异很大，创业有自己的路。互相比较，建立标准，并不容易。但有一点是相同的：老板是决策者。在企业里，他们都是做决策、守承诺的高手。我们重点关注企业的决策机制和决策行为(也是上面“五个环节”的重要一环)，一窥究竟。
先说“老”企业的老板。
如前所述，寻求市场战略的“老”企业通常有三类表现：一类是前瞻型，性格内向，凡事谨慎，做事谨慎，决策谨慎，相对坚持自己的经营道路；第二种是“命题作文”型。这些企业以营销为主，讨论的问题非常具体。比如桌面摆满了一堆瓶瓶罐罐，名字起好了，产品形态定型了。别的就不说了。你们讨论的是如何上市。这些企业主题明确，没有优柔寡断的猜想。第三，一听到“体制”“制度”这两个字就头大。他们希望你最好带点能点石成金的灵丹妙药，让企业一飞冲天。这些企业属于“求魔”型，他们做决策的目的非常明确(甚至坦白的希望你能帮他们进入G8品牌的销售网络)，也没有优柔寡断。以上三类中，第二类和第三类都是综合型老板，比例相对集中。
分享一个案例：
一家有四个运营品牌的公司准备推出新产品。桌上的东西并没有表现出与行业市场同类产品有什么区别，老板请来了贤人“指教”。说实话，如果产品差别不大，怎么可能做到或者做不到？不去市场看杂七杂八的一家人，也没胆量瞎说，老板就一起考察市场。
陪同一路视察市场的是市场交易员3354的营销副总裁。在一家著名的(外资)个人护理连锁店，老板拿起一个产品四处看了看，然后拿出手机给企划部总监打电话，设计了一个类似的产品包装。他回公司看了看。此刻我回头看身边的操盘手，他几乎没什么反应。显然，这种情况对他来说似乎太正常了。
在上面的案例中，我们直观地看到了什么？
(1)营销副总裁就在身边，在那一秒就成了“名片副总裁”(任期长短就更不用说了)；
(2)不是谁权力大决定产品设计的问题。产品线定位和目标市场建立都是这样建立的？
(3)营销协理专业还是老板更专业？他不专业。你需要他做什么？他是专业人士。你需要他做什么？
(4)老板的杆子插到底，至少四级，公司里的相关职能部门瞬间变得没用；
(5)由此可以推断，可以看出企业很多产品和品牌出现的过程。
记得三年前，这个工作室接手浙江M集团全案顾问的时候，公司还派高管陪同考察。一个月后我回来的时候，圣贤在公司高层会议上发《市调报告》的时候，老董事长以“很大的触动，前无古人”给予了高度的肯定和评价。当初跟随市场的高管感叹“你看市场也是这个样子，我怎么没看到你看到的？”
说实话，每当面对同样的企业情况，sage往往会分心。这种状态的企业，只做他已经确定的产品就能成长吗？显然，在上述案例中，老板的自然工作行为至少让我们看到了一个企业的现状如下：
一、企业高管的职能是什么？
B.产品营销的决策过程是如何确定的？
C.企业职能部门与企业管理机制的关系是如何设定的？
d、最高决策者是否有规范的权力行使意识？
e，这类企业的决策机制显然无从谈起。
最大的困惑不在这里，而是如何和他沟通市场的问题。他请你和你讨论产品销售。会议也要开，市场也要关，产品肯定要做。你必须声明如何去做。说实话，这是最纠结的部分。
所谓纠结，就产品而言，当面对眼前的“命题作文”时，你明明知道自己谈不出比他聪明的东西，但还是要思考如何表达自己的观点；你明明知道标准的产品决策流程一定是发起人(不管是老板还是其他职位)要拿出建立这个产品线的基本依据，眼前的老板明显是在按个人喜好拍脑袋；你清楚地知道，把这个产品线在行业内同类竞品中的机会，以及与企业品牌战略的关系解释清楚，是决策的重要条件，否则就要对他所确定的东西是真是假进行全面考证。你能坦率诚实地说吗？与此相关的，能不能老老实实引用一个常识：一套产品上市很容易，保证产品成功上市，不仅仅是产品本身的因素，还有产品之外的东西。
在一个企业中，除了这些产品之外的东西，显然都有包括标准化决策机制在内的管理行为。倡议者和决策者对此是否关注？更重要的是，一个产品系列的上市，必须与企业的整体可持续增长有内在联系。做决定的时候有没有确认他们之间的关系？如果你的思想在这个层面徘徊，即使你用最柔软的身体，最委婉的语言，对方也会听出你的意思。于是面对面的气氛出现了，他的尴尬在所难免。他性子急的时候会直截了当的告诉你：你要知道，我让你支持公司的决定，不是找你的茬。换句话说，我不需要你的建议，产品仍然可以投放市场。我们已经这样玩了很多年了
可能有人会说这是个性鲜明的老板，不具有代表性。但调查显示，除了具体表现情况不同外，在“老”企业的决策环节中，形式不同但性质相同的行为不在少数。其次，行业智库圈有不同的声音：他跟我谈产品，我就跟他谈产品。产品以外的事情与我无关，我也不会介入，更不会把一个产品线的上市与企业的可持续增长联系起来。如果他跟我谈这些事，就得加项目加钱。这是“行为准则”和常识，否则就是自己的同类。所以，无论是企业现状，还是行业内的“规则”，面对这种纵横交错的各种业态，你的态度纠结也就应运而生了。
在圣人看来，看起来那么复杂的事情，其实并没有那么复杂。一个企业无论是开发产品线还是销售产品，如果不能与企业的可持续增长挂钩，只能说是“类”企业；一个老板不能坚持这种企业决策意识，只能说这是一个“类”企业的老板。换句话说，不想参与审查阻碍企业成长的因素的老板们没有必要上纲上线。其实可以用一句话来概括：想尽办法粉饰自己的脸，是“老”企业主常见的心理障碍。他担心公司三年没有增长，但他可能会和任何想分析原因的人翻脸。即使不经意间触碰了不该触碰的话题，也会有哪壶不开提哪壶的猜疑和反弹。因此，如果说“老”企业主和精英G8企业主之间有什么差距的话，那就是只差一点点——。
毋庸讳言，就是这一点点，对于一些企业来说，可能是他们至死都无法跨越的坎。
三、精英G8经典案例分享
法国著名雕塑家罗丹有一句名言：真正的思考是你在别人的普遍现象中发现颤抖。
企业主，理论上就是业主。目前在我国的民营企业群体中，鉴于企业经营规模和国家市场经济环境等综合因素，现阶段企业中，尤其是中小企业中，没有多少明确界定的所有者和经营者身份，没有必要搞这种形式上的矫情。所以现实中老板多是经营者和所有者，不仅是企业的决策者，还是日常经营管理的指挥者。很明显，一个企业有成绩，当然是老板的。如果没有成绩甚至失误，也不能说把所有老板都推给下属，但承认错在自己老板身上就显得欠缺了。换句话说，在讨论和分析阻碍企业成长的因素时，企业运营管理团队敢于把重点放在老板身上的是极其罕见的。相反，一个老板发自内心的认为自己有问题，并且专注于自己的问题是真实的，挑战的，改正的，落实改进的结果，这种情况是绝对少见的。从这个角度看企业之间的差异，有很多案例可以证明：如果说长期增长乏力的“老”企业大多伴随着共同的行为，那么走在行业前沿的精英企业与“老”企业的差异反而在于老板的个性。其中一条是：闻一闻，不做装饰。
1997年，“黄埔一期”G8品牌护士在中国民营化妆品企业中率先突破亿元大关。为本土品牌树起一面旗帜，李志达先生感触良多。回顾创业以来的历程，他总结道，本土民营企业在发展过程中需要密切关注两个问题：
(一)创业成功的概念不是投入1万元赚1.2万元，而是实现可持续增长。如果一个企业不能保持一段时间的持续增长，特别是处于大起大落的状态，严格来说，这样的企业还没有走出初创期，所以不能称之为“成功的初创”。
(b)当老板或失去老板，一个人在成功和失败之间拍脑袋。不管是国企还是私企，一个有
事实上，深圳利仕达公司在不到10年的经营中也走过几次起伏较大的弯路。就品牌而言，创业之初，我首先做的是“女王洗发水”。折腾了两年，差点没了生意。之后在困难的情况下制作了《李德小班苓》，一品得天下。两年之内，他不仅还清了债务，还在口袋里净赚了几千万的硬币。没想到，随之而来的企业内部管理混乱，导致全国市场几乎瘫痪。从1994年到1995年，市场上每月100万元的挑战付费还望尘莫及。这些“过山车”般的经历，让李志达先生毫不掩饰自己的隐忧：李志达要想走得更远，就必须“找个人来照顾我”。
找个人照顾我。这不仅仅是一个感叹，而是一种崇拜的表现。无疑是超人在中国民营企业，尤其是15年前本土化妆品企业的创举。于是就有了著名的“珠海会议”(在珠海某著名度假胜地召开的瑞斯达企业高层管理会议)。会上，李志达先生提出了未来三年企业发展的战略目标：
(一)走出企业人治的现状，要用机制经营管理企业；
(2)利用“二次创业”的定位和规划，实现企业下一阶段的发展目标：争做本土化妆品龙头企业；
(3)用专业标准构建企业的人力团队体系。
如果说企业之间的差距真的是老板之间的差距，那么作为一个企业的掌门人，精英和平庸的区别就在于前者能在危难之际解决问题而后者比正确。所谓危机时的解决，就是当企业的家族成员意识到企业将面临什么样的危机时，会不遗余力地想办法解决问题，直到问题得到解决。这似乎是每个企业都能做到的管理意识。企业之间的区别在于：前者认为企业任何一个环节的问题都一定有根源，纠正问题是表，解决问题是根；但是，大多数企业关注的是问题本身。比如一套新品上市平庸再等等；交易员来了又走，还会再招。至于根本原因，大多数人认为“这是企业的正常工作”。正所谓知其然，知其然不是目的，改正才是根本。在一个有岗位级别的集体环境中，级别低的人小错，级别高的人大错，这是不争的事实。军事家李志达先生有两句口头禅：一是“上梁不正下梁歪”；二是“一个兵会结一个窝”。做工作不可能不犯错误，但是面对错误没有人有免疫力。
企业的战略目标不能是一句空话。执行它需要具体的措施。珠海会议确立的三大战略目标无疑是一个系统工程，其中《总经理办公会议决议规则》和《丽斯达高层管理人员行为准则》有如下规定：
(1)总经理有一票决定权，董事长有一票否决权。两个身份合在一起，你在行使决策权的时候需要申报身份。
(2)部门经理以上的管理者要在规定的时间内(比如三个月)完成一个有效的提案。决策要靠数据，管理决策也需要数据。这一规定被列入一个岗位是否胜任的重要指标之一。
(3)具体岗位有过错的，主管进行自我批评。
有业内朋友引用鲁迅的名言批评过这位圣人：石油大王不知道捡煤渣的老太婆的苦。没错，贤者加入黄埔一期G8，回归黄埔三期G8，工作室继续咨询黄埔三期G8。圣人从来不敢“倚老卖老”。但在讨论企业之间的差异时，圣贤所能见证的是：如果说小护士企业创业经历的波折是大多数民营企业在创业过程中所经历的普遍现象，那么迄今为止，真正能从自己身上学习到居安思危、对症下药从而使企业日新月异的老板，还没有有幸遇到。别的不说，就《总经理办公会议决议规则》和《企业高层管理人员行为准则》这两份文件来说，至少在贤者接触的本土一线品牌企业中，从来没有过什么快感。毫不夸张地说，这是一项至今无人突破的历史记录。
第四，另一个没有人突破的历史。
以产品为例，分享一个案例：
大多数行业都有一个误区，认为年轻护士的成功来自于防晒产品。这种说法不无道理，但真正让Ristar公司成为规模化企业的是“小护士日夜滋养霜”。这一重大转折，应该是本土品牌理解什么是“品牌战略”的最经典案例。
和很多本土化妆品公司一样，日星公司也经历了多品牌经营的过程。先女王洗发水，立德消炎，小护士去角质剂，邦诗啊哈果酸祛斑系列，最后兰芝身体乳，前后五个品牌。早些年的从业者都会知道，Ristar公司以功能性产品进入行业市场，成功的产品是“丽德小班苓”，之后是“小护士”去角质剂和“邦仕”AHA果酸祛斑系列，再后来是“小护士防晒乳”，都是沿着功能性产品的路线发展的。“珠海会议”后，公司就品牌战略定位进行了激烈的讨论。——“我们是做化妆品还是药膏？”前者主要有五种意见：
a、功能性护肤品小，未来会受到规模发展的限制；
b、功能性产品最大参考价值是药品，产品没有增值空间；
c、品牌的发展容易被“钙化”；
d、定位化妆品是介于奢侈品消费之间的属性，产品和品牌的附加值有持续增长的空间；
E.有必要对“小护士”品牌的化妆品元素进行评价。
如果你支持前者的意见，无疑意味着过去为创业做出巨大贡献，在当下仍有相当份额贡献的其他品牌和产品将逐渐淡出行业市场。做出如此重大的决策，无论采纳了该想法的决策方所支持的数据有多么严谨和科学，可想而知，是需要企业的家族成员“砍掉”这个陪伴了他们多年荣辱与共的烙印的。事实上，在确立了以“小护士”为支柱品牌的企业发展战略后，从1997年到2000年，单个品牌仅用三年时间就突破了年10亿大关。平均一年涨几次，算这笔账并不难。
更具历史意义的是，多年后行业的发展印证了当年决策的英明远见：
(1)在当时的市场环境下，可持续增长是企业自己提出来的，比国家发改委早n年；
(2)早在15年前，民企阵营就提出了“二次创业”的战略规划，并成功转型；
(3)早在15年前就提出了“品牌钙化”的预测。到目前为止，很多企业都没有“感觉”；
(3)目前的祛斑、祛痘、丰胸、丰胸等功能性护肤品，午夜后都陷入了“鬼斑广告”的群体；
(4)功能性护肤品和化妆品消费群体之间的分离在很多年前就被预见到了。
这无疑是又一个史无前例的历史记录。如今，“后知后觉”随处可见，每当圣人面对那些兜售“索取与给予”的人的饶舌时
综上所述，从企业的发展战略到一个老板的个人感受，且不说危机时刻的求真状态，真的很难发现自己能不能挺过不那么小的老板。如果你不承认它对企业的成长和发展有多重要，那你就得有不同的看法了。
注意有个新词叫“正能量”。至于“正能量”的范畴，没人分析过。这取决于每个人的幸福，就像狗皮膏药，想贴哪儿就贴哪儿。就像一些“老”企业的现状，很多高手都是用“格局”这个词来做最后的决定。高图案是正能量，低图案是负能量，简单明了。杂家对此从不认同。
模式的概念具有最终结论的意义。用物以类聚的判断来定义企业是不符合客观事实的。前面的分析说明，任何一个企业的老板，无论创业经历多么不同，都有一个共同的底线：没有人希望自己的企业陷入现状，愿意给别人一个喘息的机会。这是所有“老”企业都有机会改变现状的根本因素。虽然企业有自己的局限性，老板也有能力和胆识的差异，但是完全拒绝学习刀枪不入的老板是很少的。相反，行业环境中的一些现象给了他们“正能量”的氛围，却适得其反。比如整天在行业市场转悠的就是骚扰：卖行业名头的(比如xx商会协会副会长等。)、举办高峰论坛的、希望小学赞助的、举办“总裁班”的、组织“精英”团出国留学的等等。凡此种种，不仅迫使“老”企业的老板们唯恐落在别人后面而争先恐后，还给予了他们积极的帮助。如前所述，当他们有了自己的“头衔”，实力大亮，排名靠前，场面没了，主子抓了，战略定了，国家走出去了，文化展现了，“学”研究了.追了这么多年，自己的企业还是没成长起来。这种生意，你怎么让他们找到合适的成长方式？更不用说赶上和突破历史记录了。
在本文的最后，这位圣人想起了珠海会议的几个花絮：虽然当时的大众媒体没有今天这么发达，但相信同时期的从业者和朋友们都会记得，当时风头正劲的大部分民营企业的领导人，都不约而同地学习了毛选。持续一周的“珠海会议”上还有一个议题：“以权谋私，批修”。本课题是《如何构建职业化团队建设体系》的一个分支。
斗私，可以理解，自我批评；批，不对劲。修正主义的时代一去不复返了。经过小组讨论，还是要保留“批评”的。原因是：在实际工作过程中，甚至经常出现企业做出的决策，因为不在乎自己的想法，在勉强执行的过程中会被消极对待，在执行前会被隐性修改，这是职业精神所不能接受的。如果你去寻找最早提出执行力和专业性的本土化妆品公司的历史记录，恐怕只有李斯达一家。小护士转到欧莱雅后，欧莱雅团队的几位前Lisda高管发现，原来崇尚专业和执行力的外资企业也不过如此，甚至在某些方面还不如原来的雇主。可惜曹操的阵营里已经没有韩了，没有我的位置了.
